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沃頓知識在線:對于海爾的張瑞敏而言,成功意味著創造未來

發布日期:2018-04-24 作者: 點擊:

  近日,沃頓知識在線刊發題為《對于海爾的張瑞敏而言,成功意味著創造未來》的訪談文章。沃頓知識在線主編與海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏就海爾發展歷程、人單合一模式的轉型以及物聯網時代的探索進行深入交流。


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  海爾集團董事長兼首席執行官張瑞敏在20世紀80年代接手了一家瀕臨倒閉的冰箱廠,并將其變成了一家擁有全球性實力的消費類電子產品和家用電器公司。張瑞敏認為,公司的“人單合一”模式(一種鼓勵創業并賦予各部門像小微企業一樣運作的權力的概念)是其獲得成功的一個關鍵支柱。他認為,“人單合一”使每位員工與Z終用戶相聯系,了解他們的需求并為他們創造價值。

  在Z近與紐約市“沃頓知識在線”在線期刊的對話中,張瑞敏談到了他早期在海爾的經歷、通過“人單合一”進行的轉型以及物聯網(IoT)時代面臨的新挑戰。

  對話記錄編輯如下。

  沃頓知識在線:在您剛開始走上領導崗位時,哪些人是您Z早的榜樣?您從他們身上汲取了哪些經得起時間考驗的經驗教訓?

  張瑞敏:過去,中國企業在管理方式上還不太成熟。我們從松下及其總裁松下幸之助的有效的管理方法中學到了很多東西。我讀過彼得·德魯克的很多書。那時候他的書還沒有中文翻譯版本。我不得不從臺灣買了一本。我記得非常清楚,有一本書書名是《卓有成效的管理者》(The Effective Executive),德魯克談到了管理者應該怎樣做才能使工作卓有成效,以及不應該做哪些無效的事情。我尤其記得他寫道“一家管理良好的公司,不應該有太激動人心的事件發生,因為日常制度和規則已經建立”。而當時在中國,人們認為應該有很多激動人心的事情發生,應該開展很多活動。我覺得這是一種非常獨特的理念。我很欣賞德魯克和他的理念。他不僅把管理分為不同的管理模式,而且還以人為重點。我們認為我們應該在內部以員工為重點,在外部以顧客和用戶為重點。

  我從彼得·德魯克那里汲取的一個經驗教訓是:管理,或成為管理者,不是關于你管理著多少人,或者你的團隊規模有多大,而是關于你可以創造的成果和價值。你的技能可能非常熟練。你在公司可能占據非常高的職位,但如果你沒有產生任何真正的成果,仍然是無效的。

  我把他的理念應用到了“人單合一”模式當中,我們鼓勵團隊成員成為創客,并創辦自己的小微。在這個過程中,我們裁掉了10000名沒有為用戶創造價值的中層管理人員。創辦小微并不是為了擁有權力,或為了占據較高的職位。而是為了為用戶創造價值。我認為這一點Z重要。

  沃頓知識在線:您2001年在沃頓商學院講課時,講到了您在35歲時接管一個瀕臨倒閉的冰箱廠的經歷。那時您面臨的Z大的挑戰是什么?您是如何克服這些挑戰的?

  張瑞敏:我面臨的是兩方面的挑戰。首先是財務方面的挑戰。我們的產品一開始賣得并不好,前六個月里我不得不借錢來給工人們開支。我們是一家集體所有制企業,不是國有企業。銀行不愿意借錢給我們,所以我不得不想其他辦法來借錢。第二個方面的挑戰更加重要:我們缺乏具有高技能和高素質的人才。這是當時中國企業界普遍存在的問題。即使是大型的國有企業也存在這個問題。當我們試圖引進先進技術時,能夠進行技術操作的人和我們可以獲得的技術之間存在著差距。我們花了很長時間來解決這個問題。

  沃頓知識在線:您是如何解決這個問題的,通過這次經歷您學到了什么?

  張瑞敏:許多大企業,特別是國有企業,可能會要求政府分配更多的大學畢業生或高技能的技術人員來幫助它們。這是解決問題的一種方法。但我們卻采取了內部解決的方式,由我們自己的員工解決。我們盡力幫助他們成長并培養他們成才,特別是幫助他們改變觀念和工作態度。德魯克曾說過:觀念的改變并沒有改變事實本身。它改變的是你對事實的看法。觀念的一個重要方面是具有團隊精神。那時候,我們開始推行“自主管理班組”模式,這是彼此幫助對方更有效地工作的小型團隊。這是我們今天所運行的小微模式的早期版本。幫助我們的員工成長并幫助他們改變觀念,這就是我們解決這個問題的辦法。

  “我們相信創新關乎如何采用新方法為用戶創造價值?!?/span>

  沃頓知識在線:“人單合一”概念的起源是什么?這一概念為什么發展成為海爾的哲學理念?

  張瑞敏:當我們公司規模尚小時,我們是一個非常有活力的團隊。但隨著規模的擴大,我們發現了更多的問題,例如不同部門之間出現孤島。各部門變得以自我為中心而不是開展合作。我們把這稱為“大企業病”。因此,我們認為改變我們的商業模式并開發這種新的管理模式非常重要。

  沃頓知識在線:這種新模式對海爾在收入增長、盈利能力、員工敬業度和決策敏捷性等方面的業績產生了什么影響?

  張瑞敏:我們在2005年9月首次提出了“人單合一”模式。在前幾年中,我們的業績并沒有真正得到提升。我們在中國有兩家上市公司,股價并沒有顯著上漲。一些股東表達了他們的擔心。在我們的股東大會上,我們解釋說,我們相信這種模式會取得成功,尤其是在邁入互聯網時代的這種不斷變化的背景下。但是,我們仍然面對著很大的壓力和很多質疑。我們的業績在2016年開始提升。我們當年的股價翻了一番。2017年,股價再次翻番。這種業績提升并非巧合。這是多年來在小微模式下工作的累積效應。

  小微模式有兩個關鍵要素。第一個是小微并非以傳統的級聯方式相關聯,而是以并聯方式相互連接,使其可以開展合作,為用戶創造價值。第二個是這些小微是以用戶為導向。他們必須為其用戶創造價值才能獲得報酬。他們創造的價值越高,他們得到的報酬便越高。他們不必依賴于高層的決策;他們可以自行決定解決客戶的痛點并開發自己的產品。所以我們的組織層級變得更少。這些小微團隊擁有三項非常重要的權力:即業務決策權;用人權;資源分配以及薪酬決策權。

  沃頓知識在線:當初“人單合一”模式沒有獲得成功時面臨著哪些挑戰?2016年和2017年發生了哪些變化導致業績顯著增長?

  張瑞敏:這種模式獲得成功花費了很長時間,因為改變人們的觀念不是一朝一夕的事情。以前,執行是我們組織中Z重要的事情。我們有非常強大的執行文化。要將此改變為創客思維需要時間。

  以前,人們在孤立的部門中工作。他們不知道他們的用戶是誰,也不知道如何與用戶互動。當他們轉向小微模式時,他們需要花時間思考誰是他們的Z終用戶,以及如何吸引用戶。這不是一個可以在一夜之間完成的過程,尤其是當我們裁掉了10000多名中層管理人員時。我們不得不從小規模試行開始,然后在他們獲得成功后予以復制。2016年,在我們首次推出該模式十多年之后,我們看到業績發生了一些重大變化。但這不是單一作用或突然變化的結果。

  我們當時相信,開始使用聯網電器直接與用戶互動,而不是依靠傳統的分銷渠道,這一點很重要。我們擁有自己的網絡,我們依靠該網絡通過聯網電器直接與用戶互動。

  沃頓知識在線:我對有件事情很感興趣,那就是這種創客思維如何促成了創新。公司內部對創新的影響是什么?其他企業可以從海爾的經驗中學到什么?

  張瑞敏:按照【約瑟夫】熊彼特的定義,創新是“創造性破壞”。它意味著創造一種以前不存在或者其他人無法復制的新能力。通過創建聯網電器,我們創建了一個生態系統,與用戶連接和互動。我們不再向他們銷售產品,而是讓他們成為終身使用我們的產品和服務的用戶。這對于21世紀來說尤其重要。生態系統就是我們為用戶創造價值的方式。許多其他企業認為創新在于新產品或新技術,但我們認為創新是為了開發新的方式為用戶創造價值。

  這不在于企業層面,而在于每個員工或創客的層面。在每個小微中,每個成員都應該能夠與用戶接觸并為他們創造價值。 這是一種其他企業不容易復制的模式。我曾與管理學者加里·哈默爾交談過,他說美國企業中不存在我們這種模式,特別是在極大型企業中。在硅谷,也不容易看到。我認為這種個人層面的創新非常獨特。

  沃頓知識在線:您能分享一些聯網電器的例子嗎?我知道海爾已經開發出一種聯網冰箱,能與400家供應商聯網。我看過報道,說它甚至能為糖尿病患者提供低糖產品。您能解釋一下這種聯網電器的策略是怎么制定的嗎?這種策略的優勢和風險是什么?例如,當您依賴的不是獨立的產品,而是屬于網絡節點一部分的網絡產品時,是否存在隱私信息泄露的風險?

  “我們正在通過聯網設備創建一個觸點網絡,從而直接接觸客戶?!?/span>

  張瑞敏:我們正在通過聯網電器創建一個觸點網絡,從而直接接觸客戶。這是傳統企業無法做到的事情。他們只是銷售產品,而且具有非常明顯的交易性。即使是電子商務,也只是一個在線銷售的交易平臺。

  在海爾,我們已將線下實體店與網店以及社交銷售平臺(例如與微信相關的網店)整合在一起。我們已經將這全部三條渠道合并為一條渠道,并圍繞其遍布觸點,使我們能夠接觸到每一位客戶。

  第二個優勢是它可以幫助我們通過迭代增強來開發新產品。我們可以根據用戶的反饋開發更新、更好的產品。不僅是產品,還有服務,例如,聯網冰箱。供應商和整個生態系統也在此過程中得到更新、改進和優化。我相信這兩個優勢是我們的模式所獨有。

  安全確實是一個非常重要的問題,是我們始終在思考的問題。例如,如果有人闖入智能家居系統打開燃氣灶,情況會怎樣?我認為世界各地的企業都在思考和開發可以提高安全性的解決方案。但是,我們采用的是不同的方法。大多數聯網設備都有傳感器,但都是基于產品的傳感器。我們力圖獲得用戶參與和用戶反饋,以便直接了解用戶所需以及對產品改進的期望。

  沃頓知識在線:許多企業正在使用人工智能(AI)來識別安全問題和欺詐行為等等。海爾是否正在尋求通過這些技術來解決您提到的一些安全問題?

  張瑞敏:人工智能確實發展很快。它是從移動互聯網時代向物聯網時代過渡的基礎。這一點無可否認,也毫無疑問。但是,我也相信,在可預見的未來,人工智能無法獲得人類的情感或人類的認知。阿爾法狗可以擊敗圍棋世界冠軍,但它無法體驗到勝利的喜悅。算法可以解決很多問題,但無法在情感或人類層面與人們接觸。我們相信社區和共享經濟對于今天和這個時代而言至關重要。我們需要與用戶接觸并互動,并讓社區經濟中每位利益相關者的益處和利益得到Z大化。所以,我相信人工智能是一個必要的條件,而且確實是我們今天這個世界的基礎。但是,如果你把賭注都下在人工智能上,便很可能不能開發出一種非常有競爭力的商業模式。

  沃頓知識在線:讓我們回過頭來看看海爾內部的小微,贏家和敗者的區別在于哪里?

  張瑞敏:成功的小微有三個特點。首先,他們非常具有創業精神,擅長識別、開發和抓住新的市場機會,從而能夠發展市場并抓住機遇。其次,他們自我組織良好。他們也非常樂意邀請其組織外部的人員加入他們的研究與開發工作。我們相信整個世界都可以成為你的人力資源庫。當你有足夠具吸引力的創意時,你便可以邀請到Z聰明的人加入你的行列。第三個特點是這些成功的小微是自驅動型,積極性很高。他們始終在尋找下一個成長的機會。

  這是我們所說的“第二條曲線”。他們可能已經達到第一條曲線的頂點,但為了進一步增長,他們便必須找到下一條曲線。這三個特點是相互關聯的。如果一個小微可以擁有所有這三個特點,他們將能夠創建一個虛擬的周期。如果小微在這些方面中的任何一個方面做得不好,那么如果他們不夠成功,便不得不退出。

  沃頓知識在線:你能舉幾個體現這三個品質的小微的例子嗎?其他小微可以從他們的經驗中學到什么?

  張瑞敏:雷神(Thunderobot)是能夠體現這三個特點的一個很好的例子。這是一家為游戲玩家生產游戲筆記本電腦和高性能筆記本電腦的小微。這是一個非常小眾化的市場。雷神識別出了用戶的許多痛點,發現了多達3萬多條在線投訴,并意識到他們現有的產品不能令人滿意。于是他們開發出自己的產品,并雇用外部制造商來生產。幾年后,他們在業內崛起,并已經完成了首次公開募股。他們非常善于發現新的市場。為了獲得進一步發展,為了找到下一條曲線,他們現在已經進入到游戲業務內部。這個小微的創始人非常年輕,出生于20世紀80年代。

  沃頓知識在線:隨著海爾在全球的不斷發展,您已經在西方國家收購了一些企業。例如,2016年,海爾收購了通用電氣家電。海爾是否試圖將小微模式擴展到這些新收購的擁有傳統管理結構的企業中?海爾在試圖擴展這種模式時面臨著哪些文化方面的障礙?公司是怎么應對的?

  張瑞敏:通用電氣家電采用的是一種非常傳統的線性管理模式。他們制定了關于企業各個方面的規定。然而,在今天的非線性世界中,為了有效地接觸用戶,這種模式已經不再適用。為了把通用電氣家電的模式從傳統的從研發到制造再到分銷的串模式轉變為并聯模式,我們把原有的由幾百人組成的研發部門分成較小型的團隊,側重于不同類別的產品。例如,洗衣機和冰箱。這使他們變得具有靈活性。如果需要研發方面的額外幫助,他們也可以獲得外部資源。這種幫助使他們變得更有積極性。我們想從一個試點開始,但現在通用電氣家電已經成立了7個小微。去年業績Z好的一個小微獲利1200萬美元,而前一年它還虧損300萬美元。

  通用電氣家電發生的另一個變化是薪酬結構的改變。以前,只有高層管理人員能夠獲得股票期權獎勵,但這只占全體員工中非常小的一部分。今天,在小微模式下,每個人如果創造了價值,都可以獲得超利分享。這不僅是物質上的獎勵,更重要的是讓他們看到了個人的價值。

  沃頓知識在線:要實現這些改變,海爾是否要面對通用電氣家電或任何其他被收購企業的文化抵觸?組織轉型是件極難做到的事,海爾是如何克服這種文化抵觸的?

  張瑞敏:通用電氣家電在文化方面需要完成的一項改變是觀念的轉變。原來的觀念是股東第一,但現在的觀念應該是員工第一或人員第一。這是一個非常大的文化問題,很難改變,尤其是對于高級管理人員而言。第二個從員工角度,要讓員工從原來的被管理者、執行者變成真正的創客,創造自身價值。每個國家的人都希望得到尊重和認可。

  在小微中建立一支具有極強的團隊合作精神的團隊也很困難。我們認為解決這個問題的有效方法是意識到,通過努力工作贏得尊重,并在團隊中實現個人潛力和個人價值是一種普遍的愿望。當所有人都互相幫助時,當他們為用戶創造價值并獲得回報時,他們就會成為一支真正有效的團隊。

  沃頓知識在線:您認為這種模式Z大的風險是什么?公司為減輕這些風險做了哪些工作?例如,當您擁有如此眾多的小微并且管理著一個生態系統時,您如何設法對競爭與合作加以平衡?

  張瑞敏:對競爭與合作加以平衡不是Z大的問題,因為我們小微所做的一切都是為了創造智能家居。這是所有小微的指導原則。在小微發展壯大后,他們可以被分成更小的團隊,分成兩個或更多的小微。我認為在這個過程中并不存在多少沖突或不平衡的情況。真正的挑戰,真正的風險,是一種自滿情緒。當這些小微發展壯大后,其中一些獲得了風險投資并實現了首次公開募股時,他們會變得越來越不開放,并且變得更加內向。他們不再從外部尋找更優秀的人才來幫助他們進步。這是一種非常難以量化的風險。通常情況下,當發現這樣的問題時,要想糾正它為時已晚。

  沃頓知識在線:您在采取哪些糾正措施?

  張瑞敏:小微應該對其表現進行自我評估。首先,了解其用戶反饋。用戶是否表達了不滿并轉而選擇其他的產品?其次,我們要求所有小微吸引外部資金或風險投資人的資金。如果不能成功地做到這一點,就表明他們的產品不是很有前途。

  “如果你把賭注都下在人工智能上,便很可能不能開發出一種非常有競爭力的商業模式”

  沃頓知識在線:物聯網(IoT)、機器人和人工智能等技術正在帶來一些根本性的變化?!叭藛魏弦弧蹦J綄⑷绾胃鶕@其中的某些變化做出調整?

  張瑞敏:新技術每天都在出現。大數據現在變得與20世紀的電力一樣重要。但我們應該意識到,不僅要看大數據,還要看我們稱之為“小數據”的用戶層級上的個性化數據,這一點很重要。在物聯網時代,小數據比大數據更加重要。大數據會為你帶來移動互聯網時代的用戶流量。但在物聯網時代,真正的機會在于對每個用戶的個性化理解。當然,我們不應該拒絕新技術。我們應該順應他們的趨勢,但必須明白一點,那就是一切應該從用戶的個人需求出發,而不是從新技術出發。

  沃頓知識在線:這種變化具有什么領導力方面的意義?在這種轉變發生時,組織的不同層級上都需要什么樣的新的領導技能?

  張瑞敏:在今天的新時代里,領導力的關鍵是把你的員工或工人變成創客。讓你的員工更加具有創業精神比你自己創業更為重要。在這個新的物聯網時代,一切都變得與以往不同。所以我們衡量領導力的方式也應該不同。

  管理也發生了翻天覆地的變化。我打個比方,以前的管理方式就像是朝著一個固定的目標射擊?,F在,變成了移動的目標。如果仍然采用傳統的模式,便無法射中目標,注定會失敗。

  “真正的挑戰,真正的風險,是一種自滿情緒?!?/span>

  沃頓知識在線:如果回想一下您的生活,您認為您獲得的Z重要的成功和Z有啟發性的失敗是什么?

  張瑞敏:我認為Z重要的成功是在時機方面。我認為我Z成功的事情就是在正確的時間做了正確的事情。我舉幾個關于海爾歷史的例子。我們在20世紀80年代創立公司時,正處于一個經濟貧乏的階段。人們對優質產品的需求量很高,卻很難找到符合要求的產品。因此日本家用電器、日本產品因質量出色而頗受消費者的歡迎。我們是成功地解決了質量問題的少數家電制造商之一。這是我們在20世紀80年代獲得初步成功的原因。

  我們所謂的“成功”的另一個里程碑,即在正確的時間做正確的事情,出現在1998年,當時是我們在美國首次建廠。 那時候,中國即將正式加入世貿組織。每個人都在談論美國投資。而在中國,沒有人認為這也會是美國的一個因素。但我們認為這是正確的舉措。這是我們在正式加入世貿組織和全球化進程之際的國際化戰略的開端,結果證明是正確的。

  接下來的重要舉措是在2005年推出這種小微模式。我們認為事實已經證明了它的正確性。目前的挑戰是我們應該如何應對即將到來的物聯網時代。我們做了很多,但我們不知道其正確性是否會Z終得以證明。一切都發展得如此之快。有如此多未知的因素。我們不知道我們是否走上了正確的軌道。

  沃頓知識在線:Z有啟發性的Z大的失敗是什么?

  張瑞敏:就日常決策而言,可能會有很多所謂的“錯誤”或“失敗”,但這些并不重要。就戰略性失敗而言,我認為Z大的失敗是我們未能抓住電子商務方面的機會。而其他企業看到了機會,成為了電子商務巨頭。

  沃頓知識在線:您希望其他企業從海爾的經歷中汲取哪些Z重要的領導力方面的經驗教訓?

  張瑞敏:僅去年一年就有一萬多家公司來到這里,試圖了解并復制我們的模式。他們對我們的模式給予了高度評價,但他們都表示很難復制。

  沃頓知識在線:您如何定義“成功”?

  張瑞敏:我們經常在公司內部談到:“沒有成功的企業,只有時代的企業?!币虼?,就“成功”的定義而言,我仍然認為是在正確的時間做正確的事情。要做到這一點,你就必須正確地預測未來的每一步。但未來是不可預測的,沒有人能夠始終正確地預測未來。我們應該通過挑戰自我來創造未來。

 ?。ǜ鶕⑽脑姆g,有調整。  原文地址:http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/haiers-zhang-ruimin-success-means-creating-the-future/)

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  沃頓知識在線是美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院旗下的一份享有盛名的在線商業評論期刊,創刊于1999年5月。沃頓知識在線匯聚沃頓商學院的卓越研究成果和對商業社會的深刻洞察,網站包括Z新商業趨勢的分析、與業界領袖人物以及著名沃頓教授的訪談、Z新商業理論研究的介紹、書評、會議報道以及其他相關網站的鏈接。讀者群包括高級管理者、學術界人士、學生、新聞記者和政府官員等等,其中70%以上的注冊用戶都是世界各地公司的中高層管理人員。)

本文網址:http://www.dranuarasu.com/news/375.html

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